Le coaching d’organisation au service des transformations
Depuis 2-3 ans, la notion de « coaching d’organisation » apparaît de plus en plus fréquemment dans les posts, les articles, voire dans certains appels d’offres. Elle fait référence à une pratique qui a émergé en France il y a une dizaine d’années.
1. L’émergence du coaching d’organisation
Dans la mouvance du développement organisationnel, cette pratique considère l’Homme, non comme un « moyen » ou une « cible » du changement, mais comme une véritable « source de créativité ».
Le coaching d’organisation se positionne comme une réponse aux difficultés rencontrées par les entreprises pour mener à bien leurs projets de changement (70% d’entre eux ne vont pas au bout ou n’atteignent pas les objectifs attendus[1] [2]). Il s’inscrit dans un mouvement plus large qui aspire à concilier valeurs humaines et valeurs économiques dans une logique d’autonomie et de responsabilisation accrue[3].
Le coaching d’organisation ne constitue donc ni un nouveau paradigme managérial, ni une nouvelle théorie. Il s’agit surtout d’une posture d’intervention spécifique, différente du consulting. S’il emprunte à ce dernier ses domaines d’intervention, il s’apparente au coaching dans sa façon d’amener l’organisation cliente à porter un autre regard sur sa réalité. Il l’amène à trouver, en elle-même, les solutions les plus adaptées à son contexte culturel et humain.
Plusieurs facteurs semblent favoriser le développement de cette pratique. On peut citer les difficultés rencontrées par les organisations pour faire vivre au quotidien une dynamique collective forte. Et ce, même si la supériorité du collectif sur la somme des performances individuelles semble faire consensus. Un autre facteur repose sur la complexité croissante des organisations dans un environnement en mouvement perpétuel[4] marqué par la mondialisation, la concurrence accrue et les révolutions technologiques. Citons enfin la limite des modèles d’organisation et des modes de management actuels, fréquemment remis en cause, mais pour lesquels aucune solution miracle ne semble avoir été trouvée.
2. Qu’est-ce que le coaching d’organisation ?
En mettant en perspective les définitions données par plusieurs auteurs ou praticiens, Patrick Dugois, Philippe Béon et Thierry Gauthron[5] définissent le « coaching d’organisation [comme] une pratique d’accompagnement de l’organisation – comprise comme système complexe finalisé – pour qu’elle trouve en elle-même les réponses et les ressources lui permettant de faire face aux questions qu’elle se pose ou aux problèmes qu’elle rencontre. Il vise à renforcer la conscience que l’organisation a d’elle-même et à accroître sa responsabilité afin de la rendre plus autonome ».
Ils font ressortir les 5 grandes caractéristiques du coaching d’organisation :
- Sa philosophie,qui postule que l’entreprise dispose des ressources pour faire face à ses défis, imaginer des solutions, construire sa réussite.
- Son processus, puisqueles coachs travaillent à l’explicitation des besoins de l’entreprise, à leur traduction en demandes explicites et à la co-construction de ses stratégies d’accompagnement.
- Sa dimension multiréférentielle, les coachs nourrissant leurs accompagnements de différents modèles (approche systémique, sociologie des organisations, intelligence collective…) adossés à des dispositifs de coachings individuels et d’équipes, formation, mentorat…
- Son caractère intégratif, avec une équipe de coachs qui s’attache à élaborer et à coordonner les actions d’accompagnement aux différents niveaux de l’entreprise pour réaliser une transformation profonde et globale.
- Sa posture, au travers de laquelleles coachs d’organisation n’apportent pas de solutions, mais sont aux côtés de l’entreprise, cheminant, explorant et expérimentant avec elle.
Chez Transfo’LAB, nous définissons le coaching d’organisation comme la pratique consistant à accompagner une organisation (ou une partie de celle-ci) dans l’ensemble de ses dimensions (individus, équipes, relations, représentations, système…), pour qu’elle définisse la meilleure réponse à apporter au défi auquel elle fait face, ainsi que son chemin de transformation respectant son ADN et ses ressources. Cet accompagnement est réalisé par une équipe pluridisciplinaire, supervisée, qui mobilise un état d’esprit, une posture et un ensemble d’approches et de techniques multiréférentielles favorisant l’écoute, le questionnement et l’expérimentation, afin de mettre l’organisation en capacité de prendre conscience de ses enjeux, forces, axes d’amélioration et potentiels de solutions, puis d’agir.
3. Quels sont ses atouts pour mener à bien un programme de transformation ?
Il s’agit d’abord d’une pratique professionnelle d’accompagnement qui engage l’ensemble du système. L’ambition est de construire une solution pérenne qui adresse les multiples dimensions en jeu, de la vision au modèle managérial, en s’appuyant sur les ressources et talents dont l’organisation dispose. Même si, souvent, l’accompagnement débute par une partie dudit système, généralement un Comex ou un CoDir, le coaching d’organisation a une visée globale et complète, à la fois horizontalement (structure, management, gouvernance, process, KPI…) et verticalement (ensemble de la ligne hiérarchique).
Il cherche ensuite, à des moments clés d’un process de transformation, à impliquer le plus grand nombre d’acteurs internes possible, au travers de dispositifs collaboratifs adaptés (design thinking, workshops…). Cela permet d’accroître à la fois le niveau d’apprentissage des équipes et de renforcer la confiance en soi et l’engagement des collaborateurs. Comme le disait Benjamin Franklin (malheureusement sans doute apocryphe) : « Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu m’impliques, j’apprends. »
Sa pratique repose en outre sur une habile alternance de posture basse et haute. La première place le client et ses équipes en « experts » de la façon dont ils fonctionnent et peuvent fonctionner. La seconde s’incarne dans la façon de fixer le cadre de l’accompagnement, dans la capacité de l’équipe de coachs à créer un espace de réflexion, de prise de parole, de dialogue et de proposition. Avec parfois comme intention de « tenir la poubelle », afin de créer un terrain de jeu propice où l’expression est « hors cadre », « hors des interdits / tabous / rites de l’organisation », et par voie de conséquence, libérée.
Il permet aussi, par exemple lors de la restitution d’un diagnostic, d’élever le niveau de conscience collective, préalable à toute transformation en profondeur. C’est l’occasion pour les équipes d’intégrer les raisons de changer (le « pourquoi » et, surtout, le « pour quoi » changer) tout autant que la dynamique du système (résistances, actions / réactions…). Là où la conduite du changement s’arrête le plus souvent au projet ciblé, le coaching d’organisation va travailler à développer la capacité de l’organisation à « apprendre à apprendre ».
Il repose enfin sur l’action d’une équipe multidisciplinaire, construite autour de la demande du client, afin d’apporter la diversité requise, le nombre et la complémentarité des compétences nécessaires. Cette équipe constitue un formidable outil au service de la transformation souhaitée, au travers notamment de la dynamique d’intelligence collective, des apports systémiques (processus parallèles) et de la valeur ajoutée de la supervision[6] (développement de la métaposition par exemple).
4. Pour conclure
Si le coaching d’organisation peut encore être considéré comme étant encore en cours d’émergence, il est porté par des formations de qualité délivrées par des organismes reconnus et structuré autour d‘associations professionnelles solides (Cecorp, EMCC…). Et surtout, il se présente dès à présent comme une approche des plus fécondes pour concevoir, préparer et accompagner les transformations managériales, organisationnelles et culturelles au sein des organisations.
Article rédigé par Vincent Minaud – Co-fondateur du Transfo’LAB et expert en accompagnement des transformations
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[1] John Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, Mars–Avril 1995, p 1.
[2] Isern, Joseph and Pung, Caroline, “Organizing for successful change management: A McKinsey global survey”, The McKinsey Quarterly, Juin 2006, p4.
[3] Patrick Dugois, Philippe Beon, & Thierry Gauthron, La transformation permanente, EMS – ÉDITIONS MANAGEMENT ET SOCIÉTÉ, 2016, pages 24 à 27.
[4] Voir plus particulièrement la trilogie de François Dupuy, Lost in management, Seuil, 2011 à 2020.
[5] Patrick Dugois, Philippe Beon, & Thierry Gauthron. La transformation permanente. EMS – ÉDITIONS MANAGEMENT ET SOCIÉTÉ, 2016, pages 59 à 61
[6] Tatiana Bachkirova, Peter Jackson, David Clutterbuck, Coaching and Mentoring Supervision: Theory and Practice, 2nd edition, 2021, in chapitre 24 Supervising organisational transformation (Michel Moral and Florence Lamy)
