L’innovation managériale sur deux plans : horizontal et vertical
Dans une économie mondialisée, dans un contexte de numérisation des processus et pratiques et face aux besoins des nouvelles générations de salariés, les entreprises doivent faire évoluer leurs modes de fonctionnement. La prise d’initiative, l’innovation managériale aussi bien que technologique, la délégation, l’autonomie ou le décloisonnement deviennent autant de défis à relever.
À l’organisation hiérarchique et bureaucratique doit se substituer une organisation agile et responsabilisante. À cela, s’ajoute chez les salariés de nouvelles attentes en matière de bien-être ou de qualité de vie au travail qui passent aussi, à leur niveau, par de nouvelles formes d’empowerment.
Ces nouvelles réalités imposent de nouvelles capacités organisationnelles et managériales. Dans ce contexte, l’innovation managériale devient à la fois un élément clé de la performance collective et une condition de réussite de la transformation organisationnelle. Si la « technologie du management » a atteint ses limites comme le dénonce Gary Hamel, l’enjeu est bien la définition et le déploiement d’un principe de management novateur apte à renouveler les pratiques managériales. Le mouvement des entreprises libérées prescrirait une rupture forte, voire une révolution paradigmatique pour faire exploser les vieux modèles mentaux et mettre en place de nouvelles formes de management, pouvant aller jusqu’à la disparition purement et simplement des managers.
Une autre option, retenue par la FDJ, est de procéder de façon plus incrémentale, plus virale, plus « tachiste », dans la logique des transformations silencieuses décrites par François Jullien[i]. L’innovation managériale consiste alors à procéder complémentairement sur deux plans : horizontal et vertical.
Horizontalement, l’enjeu est d’installer des dispositifs collaboratifs, grandement fondés sur la force de l’intelligence collective, à même de transcender les silos et de promouvoir la coopération transverse : zone d’innovation et de créativité, espace et démarche dédiés de résolution des nœuds de complexité organisationnelle, ateliers de co-développement, communautés de pratiques et réseaux apprenants sont alors autant « d’instruments » de rénovation des pratiques managériales par la puissance des apprentissages collectifs.
Verticalement, il s’agit de faire évoluer la posture des managers tout le long de la ligne hiérarchique. Cela passe d’abord par des formations-action très expérientielles visant à faire prendre conscience aux managers que la notion d’autorité légitime est désormais moins liée au statut et au niveau d’expertise technique qu’à la capacité à donner du sens, à entraîner, à aider, à faire s’épanouir les talents : « si hier le savoir du manager le plaçait en situation de pouvoir, aujourd’hui, c’est sa capacité à développer le savoir des autres qui le légitime »[ii] .
L’ancrage des nouvelles pratiques passe alors par un dispositif global incluant, par exemple, un cycle de conférences sur les nouveaux modes de management, des learning expeditions ou des séminaires de travail thématiques. Dans tous les cas, l’ambition est la même : en actionnant différents leviers, secouer les habitudes, les routines, les modes de fonctionnement limitants de l’entreprise et, au premier chef, de sa ligne managériale.
Auteur : Jean-Yves Guillain
Article publié initialement dans la revue Question(s) de management, n°13, septembre 2016.
[i] F. Jullien, Les transformations silencieuses. Chantiers, I, Grasset, 2009.
[ii] D. Cristol & E. Mellet, Développer une université d’entreprise. Créer un levier de business development, Eyrolles, 2013, p.116.
