La Sociocratie : un levier de transformation culturelle méconnu

Aucune bonne décision n’a jamais été prise à l’unanimité.

David Fincher

Transformer, avec la Sociocratie, c’est facile !

Non, nous ne sommes pas en train de vous vendre une méthode miracle pour révolutionner la gouvernance de votre organisation. Mais plutôt d’insinuer qu’initier une transformation culturelle peut parfois prendre des formes surprenantes. Un format simple peut au final offrir un potentiel de transformation important.

Si la Sociocratie est un concept peu connu du grand public, elle représente cependant une approche des plus intéressantes pour faire évoluer les pratiques et donc, la culture d’une organisation. Son essence est de proposer une approche globale de la gouvernance d’une organisation, et cela fera l’objet d’un prochain article. L’objet de notre propos, aujourd’hui, et nous prions les puristes d’accepter une certaine forme de vulgarisation, est d’explorer le potentiel de la sociocratie lorsqu’elle est introduite dans le fonctionnement d’une équipe, d’une direction ou d’une petite entité. La question posée est donc simple. Comment la sociocratie peut-elle, en douceur et progressivement, faire évoluer la culture d’une entité donnée ?

Mais, au fait c’est quoi la Sociocratie ?

Lors d’une intervention récente à HEC, auprès de professionnels des transformations des organisations, à la question « connaissez-vous la Sociocratie ? » 100 % des réponses tournaient autour du non absolu… Et c’est normal pourrait-on dire, tant sa présence se fait discrète !

Si le terme a trouvé naissance dans les travaux d’Auguste Comte (1798-1857), elle n’a réellement en effet été expérimenté au niveau d’une entreprise qu’à partir de 1968, par Gérard Endenburg[1]. Celui-ci a développé au sein de l’entreprise familiale, la Endenburg Electrics, un nouveau système dénommé « Sociocratic Circle-Organisation Method » (SCM). Il s’est appuyé à la fois sur la cybernétique et les travaux d’Ilya Prigogine. Ce système se présente sous un format peu marketé (au contraire de l’Holacratie). Ce qui explique sans doute en partie son, encore trop, faible diffusion.

Le mot en lui-même vient du latin socius (compagnon, associé, allié) et du grec krátos (autorité). Il signifie la gouvernance des associés. La mise en place de la sociocratie dans une organisation préserve la structure hiérarchique existante. Elle a la responsabilité de l’ensemble des décisions « opérationnelles »[2], alors que les décisions « politiques »[3] sont-elles prises dans le cadre de « cercles ». L’intégration de la sociocratie est donc assez aisée dans la mesure où elle préserve la structure formelle actuelle d’une organisation.  Le fonctionnement en mode sociocratique repose sur la mise en œuvre de 4 principes clés[4] :

• Le fonctionnement en cercle. Un cercle est une structure semi-autonome qui prend des décisions politiques correspondant à son domaine d’activité. Il a 3 objectifs majeurs (organiser le système de production ou les process de travail, porter l’amélioration continue, assurer le développement des compétences de ses membres).
• La prise de décision par consentement, sachant qu’il y a consentement « quand personne n’a d’objection importante et raisonnable ». Porté par un processus structuré, le consentement permet d’appeler chaque membre, s’il en ressent le besoin, à formuler des objections raisonnables. Cela fait prendre conscience collectivement de l’impact de la proposition.
• Le double lien permet à chaque cercle d’être représenté au niveau supérieur par au moins 2 personnes. Le 1^er lien, responsable hiérarchique du cercle, est le porteur de la vision de l’organisation et garant des engagements. Le 2^nd lien, élu, est lui chargé de représenter au cercle supérieur les messages du cercle.
• L’élection sans candidat, utilisée pour choisir les seconds liens, les animateurs, les secrétaires de séance… Ce processus structuré permet de choisir une personne pour tenir un rôle, préparer un sujet particulier entre 2 réunions.

Les apports de la Sociocratie dans une transformation culturelle

La Sociocratie s’appuie sur la structure hiérarchique existante à qui elle reconnait, pour la dimension opérationnelle, une efficacité légitime. Introduire la sociocratie au sein d’une équipe amène donc le collectif à travailler sur ses processus et rituels de prise de décision collective, sans pour autant déstabiliser l’organisation en place.

Au sein d’un équipe, l’adoption de modes de fonctionnement issus des 4 règles précitées permet une transformation douce. Les retours d’expérience d’équipes ayant introduit la sociocratie font ressortir les atouts suivants :

• Une prise de conscience des processus de décisions existants, de leurs forces et de leurs limites.
• Une élévation de la maturité du « travailler ensemble », suivi d’un développement de la cohésion, voire d’un décloisonnement de l’organisation.
• Un renforcement de l’importance du « pourquoi / pour quoi » on fait les choses.
• Un challenge de la cohérence entre les mots et les actes. En effet tout se voit et chaque décision est prise en mesurant la capacité de chacune et chacun.
• Un réapprentissage du « comment » se parler et s’écouter, au sein d’une même équipe ou entre les équipes concernées.
• Un développement de l’engagement des collaborateurs, notamment grâce à une facilitation des rencontres et à la génération de bénéfices personnels tangibles (créativité, initiatives…).

Elle a aussi une vertu très intéressante : le renforcement utile de la parité. Cette parité que l’on peut décrire comme « l’égalité dans la différence », pour reprendre une formule chère à Jacques-Antoine Malarewicz, permet de développer sur le temps long la capacité de confrontation productive des équipes.

Les facteurs clés de succès pour une expérimentation réussie

L’un des gros avantages de la Sociocratie est qu’elle apporte un cadre, sans imposer de méthodologie de mise en œuvre. Elle s’inscrit dans une logique de co-construction de nouveaux modes de fonctionnement plus participatifs, plus responsabilisants. Elle contribue à faire évoluer la culture d’une entité, tout en respectant son ADN. Décider de l’adopter, voire simplement pour commencer de la tester, c’est déjà mettre en mouvement les acteurs au travers d’un processus collectif. À cet égard, pour que l’essai produise des effets positifs, il importe de prendre en compte de deux éléments clés :

• Comme pour toute démarche transformationnelle, l’implication de la direction est primordiale en impulsion comme en exemplarité. Elle doit être relayée par celle des managers et des équipes en faveur d’une organisation plus responsabilisante. Le point clé repose sur la volonté de faire évoluer les modes de décision au profit de modalités plus collectives.
• Un travail de développement personnel, et ce à tous les niveaux, y compris celui des dirigeants, est nécessaire. Il doit permettre de changer de paradigme managérial et de consolider le « pourquoi ».

Et pour aller plus loin ?

Si un décideur souhaite aller plus loin, par exemple en basculant d’une expérimentation locale à une généralisation à l’ensemble d’une organisation, il faudra garder à l’esprit :

• Que la sociocratie permet d’adopter une approche systémique englobante. En effet, la modélisation de la démarche offre un cadre clair de fonctionnement à chacun des membres des cercles tout en laissant la place pour une dynamique d’auto-organisation profitable à la performance de l’organisation.
• qu’il s’agit d’un modèle hybride entre l’organisation hiérarchique et l’entreprise libérée. Le modèle sociocratique préserve les forces de la première, en intégrant subtilement certains éléments de la seconde. Elle évite notamment la suppression des fonctions-supports et des managers tout en promouvant l’autonomie, la responsabilité et la participation aux décisions importantes.

Résumer en quelques lignes l’expérience sociocratique est un exercice à la fois périlleux et frustrant, car, comme toute expérience, elle se vit plutôt qu’elle ne se raconte. C’est la raison pour laquelle, nous avons développé pour les équipes un atelier court d’expérimentation (2h) de la sociocratie, que nous vous proposons de partager. N’hésitez pas pour cela à nous contacter.

Article co-écrit par Jean-Yves Guillain et Vincent Minaud – co-fondateurs du Transfo’LAB et experts en accompagnement des transformations d’organisation

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[1] Buck, J. & Villines, S., 2017. We the People: Consenting to a Deeper Democracy. 2nd éd. s.l.:Sociocracy.Info Press.

[2]Thibault, A., 2011. iew.be. [En ligne] Available at: http://liege.mpoc.be/doc/democratie/IEW_La-sociocratie-ou-comment-reinventer-la-democratie_31mars2011.pdf [Accès le 17 05 2022].

[3] Les notions de « politiques » ou « stratégiques », concerne l’organisation du travail alors que les décisions « opérationnelles » couvrent l’ensemble des décisions de mise en œuvre.

[4] Buck, J. A., Endenburg, G. & Charest, G., 2004. La sociocratie. Les forces créatives de l’auto-organisation.